三志物流的“三板斧”

大票零担市场最近很热，大票零担玩家也在这种热度中分出层级。

随着融辉物流、兴满物流等新网络的进入，业内人将三志、聚盟、德坤等同一批起来的网络，归于零担网络1.0时代的产物。而打造“一点发全国”模型是大票零担网络的卖点，这也很容易让外界对这几张网络的理解归为“陷入同质化竞争”。

这让三志物流董事长余嵩很困惑，他认为，现阶段不同的大票网络的模式与打法有着明显的区别。

事实上，过去多年，几张大票网络各自摸索适合自己的发展路径。而作为同一批起网的平台，各家的网络覆盖、业务规模、利润水平上的差异，本身就意味着大家在通过自身的差异化，吸引适合各自平台基因的人。

此前我与余嵩的多次沟通中，他强调，三志的模式某种程度上讲是自营的。而对于这个模式，其高频提到的一个词就“机制”，即用机制吸引好人，用利益留住好人，用好人驱动增长。

因此，想要了解三志的不同，核心是要理解三志的机制。三志人对这套机制的总结便是：合伙人模式+直营化管理。

基于此，物流进化论TransLog试着从管理理念、利益分配以及经营模式几个维度，剖析三志模式的差异化。

直营化管理

严把控业务模块

顶层有框架，基层有标准，过程有协同。

三志物流构建了一套清晰且完善的组织架构体系，涵盖三个体系、五个层级、六大板块以及四十八个岗位。通过经营体系、管理体系、监督体系，进行职能上的区分，每个岗位和角色都能精准定位自身职责。经营体系专注于业务拓展与盈利，管理体系为经营提供支持与协调，监督体系则确保子公司经营管理行为的规范，保障公司和合伙人的利益。

大组织框架又可以分为不同的层级。岗位层级的角度，不同层级执行的是较为明确且科学的考核与激励机制：

▌基层员工采用计件模式，多劳多得。比如，叉车工就是计件模式。三志物流南昌子公司的场地上，叉车工为了获取更多收入，分夺秒地往来穿梭。这也极大地提高了基层工作效率。

▌主管实行承包制，费用管控的效果直接和他们的收益挂钩。

▌经理级采用经营合伙制，拥有自己经营模块一定的股份，经营成果决定分红多少。这增强了经理对业务的责任感。

▌副总级别按所辖板块成本费用的任务考核计算收入，推动副总关注成本控制与效益提升。

▌子公司总经理和董事长按股份比例分配利润，将其利益与子公司整体效益紧密相连。

当然，这种组织模式还需要不同业务板块之间的高效协同。三志物流各业务板块通过多渠道、多模式深挖客户群体，积极拓展货源。

如业务经理负责的直客开发维护团队、线路经理负责的市场客户揽收团队以及网点副总和网点经理负责的网点开发和维护团队，相互协作，为子公司拓展更多货源，为开设更多支线奠定基础；操作板块严格考核时效、满装满载、货损货差等指标，全力保障货物操作的高效与质量。

运力板块借助甩挂运输模式，有效降低运力成本。值得一提的是，早在2008年，三志物流就开始采用甩挂运输模式，成为交通部第一批甩挂试点单位。相比普通运输模式，甩挂运输能够有效为线路解决运力需求问题。

分流板块以费用承包、分流时效和货损等为考核指标，确保货物分流的顺畅；财务板块作为监督体系，严格把控报表及时性、资金安全性和核算准确性等财务管理要求；综合板块则解决子公司的各类杂项事务。

这种精细化、标准化、协同化的组织管理模式，使得三志物流的运营效率大幅提升，为其市场竞争力奠定了基础。三志物流也因此得以在动荡的专线市场有了足够生存和发展的信心，并通过经验和模型的复制为专线赋能。与此同时，三志在与专线的合作中也执行该管理模式，使全公司能够做到“管理的统一性”。

合伙人模式

利益强绑定

三志平台化模型的推广复制，最朴实的道理就是让大票零担群体“耕者有其田，其田有耕者”，激发最小作战单元的积极性。

而积极性往往与利益密切相关。三志体系内，最明显的一个标签就是把利益摆在明面上，即便是你问一个最基层的管理者，他都能给你讲明白公司与个人的分利原则。因为三志推行的合伙人模式，就是要将公司与员工的利益紧密捆绑在一起。

首先，线路的层面上，是由子公司和线路共同投资，线路合伙人拥有所辖线路利润的分配权和经营权，但子公司保留管理权。若线路经营人经营不善，子公司可以安排人员进行赋能。这样既给予了线路合伙人一定的自主权，又确保了子公司能够整体把控。

第二，子公司层面，由总部和子公司管理层共同投资，子公司管理层享有利润的分配权，同时总部根据子公司管理层的能力表现有权进行撤换，确保了子公司运营的高效性。

第三，其他岗位利益分配方面，以体现公平与激励相结合的原则为主。以三志物流南昌子公司为例，通过落实板块承包，打破“大锅饭模式”，让板块副总经理真正承担起责任，同时也给予他们通过提升效率效益获取更多收益的机会。倡导“做多少拿多少钱”“做好多少事多拿多少钱”的利益分配模式，使员工的付出与回报能够匹配，切实可行的激发员工的工作积极性。

这种利益紧密绑定的模式，可以使员工将公司的发展视为自身的事业，“人人皆为老板”。这些举措使三志形成了强大的凝聚力和向心力。员工们为了实现共同的利益目标，也会积极主动地投入工作，为公司的持续发展提供源源不断的动力。同时，这种模式也吸引了更多优秀人才加入三志物流，进一步推动了公司的发展壮大。

这也就是这么多年三志的员工数不断增加，却很少有人从出走的原因。

经营深挖掘

打强最小作战单元

很难想象，2024年全年，三志物流全网单车净利润不超过600元。

疫情后的这几年，专线的日子愈发不好过，园区空租、线路倒闭、亏损度日是专线行业的现状。而三志也意识到，物流进入了微利时代。“单车净利600元”是建立在吨位满载率达到97%的基础上。过去几年三志被称为“烂价王”，三志习惯了不求高利润的经营模式。

“小米硬件利润不超过5%”，三志也信奉着同样的逻辑。纵观三志的发展历程，就是一部不断深度挖掘经营潜力、降低成本的奋斗史，从而让利市场。从创业初期的专线模型，逐步发展到公司阶段，再向平台阶段迈进，不仅是三志对市场趋势的敏锐洞察，也是公司对经营深度的持续挖掘。

三志物流创始初期，就一直采用“合伙人”模式，让线路经营人员参与利润分配，以提升他们的经营动力和责任心，从而降低管理成本，并为公司的发展奠定了人员基础。随着公司发展壮大，三志物流开始健全组织架构，实现经营人、管理人、监督人的“三角管理模式”，通过清晰划分业务、操作、运力、分流、财务、综合六个模块，使各模块能够专注做好所辖板块的事务，又能相互协同，保障工作流程清晰流畅，最重要的是使各板块的能够得到有效量化，确保公司在成本核算方面有更清晰的数据支持。

线路发展方面，也是三志降低成本提高效率的有效表现。三志物流通过不断将线路加粗分细，将“点点直达”直达的线路不断裂变，取得了较为显著成效。线路分细以后转运节点减少，减少了货运的转运成本。

据三志内部数据统计，货物每转运一次平均成本需增加150元/吨，线路拉直后即可在市场上平均降低80元/吨收货。这种优化线路不仅有了极大的竞争优势，并且利润还十分可观，比主干线路利润高约50%。

所以，拉直线路、实现“点点直达”就是对抗市场竞争日益加剧的有效手段。这也是专线因为自己不赚钱，从而觉得三志也是不赚钱的逻辑。但是事实情况是，南昌三志目前有140多条省外线路，100多条是支线，这些线路才是竞争的核心所在，也才是南昌三志利润的来源。

这种开支线的模式，三志物流已经在全国大部分子公司进行复制，从而造就了即便是下行市场周期，其利润还能不断刷新记录。

三志物流通过管理强标准、利益牢绑定、经营深挖掘，构建了一个高效、稳定且具有强大发展潜力的运营体系，并且通过不断优化管理机制，持续巩固竞争壁垒。

做专线，归根结底还是在强运营。而专线市场也仍然拥有较大优化空间，三志物流对于即将到来的变革，做好了充分的准备，但更多的是希望能在市场暴风雨来临的时候，能给更多的专线伙伴们一个遮风挡雨的地方。

因为三志物流坚信：“我们能够在未来的竞争中拥有自己的一席之地。”